教学副院长娄萌博士：《战略人力资源管理》的底层逻辑

本文是对娄萌副院长《战略人力资源》MBA核心课程的随堂总结，以飨读者。

娄萌博士，武汉大学经济学硕士，中国人民大学博士，香港亚洲商学院教学副院长。他曾任TCL电子、权智集团、家家乐电器等企业人力资源经理、总监等高管职务，积累了丰富的企业管理实践经验。

管理的起点，是利益驱动；管理的高点，是意义认同。而管理的核心，永远是“人”本身。

在刚刚过去的周末课堂，娄萌副院长带领我们深入探讨了《战略人力资源管理》这一课题。

课程的结构很清晰，分为四个部分：认知篇（底层逻辑）、制度篇（六大系统）、人才篇（选育用留）、新趋势（数智人力） 。

在开始之前，娄萌老师问了一个问题：你觉得，管理一家公司，最难的是什么？是战略不够清晰？是技术不够先进？还是资金不够雄厚？

都有可能。但上完这节课之后，我发现，最难、也最绕不开的，永远是人。

我们今天的重心，就是把人搞明白。

01认知篇——管理的底层逻辑

我们首先要认清自己所处的时代。

现在是什么时代？AI时代。这几年，人工智能的发展一日千里。如果不拥抱AI，不学习使用AI，很可能会被这个时代淘汰。很多人说，AI时代，技术最重要，要让孩子学编程、学理科。

但娄老师不这么看。

AI时代，竞争的核心要素发生了改变。

第一是 能源。AI靠什么？靠算力，算力靠电力。谁掌握了能源，谁就掌握了AI的命脉。

第二是 资源。家里有矿很重要。你看看国际局势，很多博弈背后都是资源的争夺。中国限制稀土出口，为什么？因为那是战略资源。

第三是 物理空间。从大陆到海洋，再到天空，甚至外太空，人类对生存空间的争夺从未停止。

第四点，也是最重要的一点—— 文科为王。

你可能觉得不可思议。为什么？因为未来的技术人才，很多会成为“工具人”。很多基础的技术工作，AI都能做。

那人类的价值在哪里？

记住一句话：未来淘汰你的不是AI，而是会使用AI的人。

怎么使用AI？靠什么？靠提问的能力。你怎么提问，决定AI给你什么答案。 而提问背后，是你的逻辑思维、你的价值观、你的人文素养。这些东西，都来自文科。

所以，未来的竞争，是人文素养的竞争，是思维能力的竞争。

02管理的起源

说到这里，我们不妨把时间拉长一点，看看历史。

德国哲学家雅斯贝斯提出过一个概念，叫 “轴心时代” 。大约在公元前500年左右，在北纬25度到35度之间，地球上一批伟大的思想家同时出现了。

中国有老子、孔子、孟子，开启了诸子百家。印度有释迦牟尼。古希腊有苏格拉底、柏拉图、亚里士多德。

到今天，我们的管理思想，仍然绕不开那个时代。

中国的春秋战国时期，就是轴心时代在中国的体现。那是一个思想大爆炸的时代，儒家、道家、法家、墨家……百家争鸣。

最终，谁统一了六国？是秦国。秦国为什么能统一？靠的是法家思想。

商鞅变法，改变了战争的游戏规则，让秦国的战争机器被发动起来了。

但是，法家思想适合打天下，却不适合治天下。秦朝统一后，很快就被推翻了。

汉朝建立后，吸取了秦朝的教训。汉初用道家思想，无为而治。

后来汉武帝上台，他要开疆拓土，不能再无为而治了。这时候，一个叫董仲舒的人出现了。

他给汉武帝提了个建议，叫“罢黜百家，独尊儒术”。董仲舒的儒，已经不是孔子的儒了，他加了自己的“私货”，提出了“天人合一”，说皇帝是“天子”，是代表上天来管理百姓的。这大大提高了皇帝的权威。

汉武帝一看，这主意好，马上采纳。

从此，儒家思想成为中国官方正统思想，影响中国两千多年，直到今天。

中国的管理，讲究“外儒内法，修己安人”。表面讲儒家的仁义道德，内里用的是法家的严刑峻法。先修炼自己，再安抚他人。

这就是中国管理的底层逻辑。

03人性的假设与管理的真相

刚才我们讲历史，现在回到管理本身。

所有的管理手段，都是基于对人性的假设而发明的。

我们先看西方。

西方管理学对人性的假设，有一个演进过程：

X理论：把人看作经济人、工具人，认为人天生懒惰，需要用金钱和惩罚来驱动。

Y理论：把人看作社会人、复杂人，认为人有情感需求，有自我实现的愿望。

超Y理论：强调权变，不同的人、不同的情境，要用不同的管理方式。

再看东方。中国对人性的假设，简单直接：

儒家：人之初，性本善。

法家：人之初，性本恶。

你发现没有？西方对人性的描述是现象化的，而中国是立场化的，直接给结论：善，或者恶。

一个是基于“事实”；另一个是基于“感受”和“评价”。

这就是中西方思维的差异。

善恶的标准，不是客观事实，而是由管理者来定的。

所以，中国式管理的手段，就四个字：惩恶扬善。

扼杀人性：这是最基础的手段，靠“暴力”和制度；

满足人性：这是激励手段。人需要安全感、归属感、成就感。你满足他的需求，他就会跟著你走；

塑造人性：这是文化手段。通过教育、培训、宣传，改变人的认知和价值观；

弘扬人性：这是榜样手段。树立正面典型，让大家学习。

这四个手段，环环相扣，构成了中国式管理的完整体系。

04人力资源管理的起点与高点

铺垫了这么多，我们终于可以切入正题了。

人力资源管理的本质是什么？人力资源管理就干三件事：

解决利益驱动问题；

解决意义认同问题；

做好团队管理。

管理的起点，是利益驱动。

你不解决钱的问题，员工凭什么跟你干？所以，人力资源管理的基础是建立一套制度，这套制度围绕“价值创造、价值评价、价值分配”来展开。

我们常说的“三P”——工作分析、绩效考核、薪酬设计，干的就是这个事。工作分析是明确岗位职责，绩效考核是评价价值贡献，薪酬设计是分配价值成果。

基于职位的人力资源管理，就是发工资给职位发，不是给人。

你在这个职位上，就拿这份工资。所以，员工想加薪，就得升职。这就导致千军万马挤管理独木桥。

但这有弊端。有些人生来适合搞技术，不适合做管理。你让他做管理，是扼杀人才。而且，人的能力是有天花板的。老员工能力跟不上了，怎么办？

所以后来有了 “大H”型职业发展通道。

一条是管理通道：主管、经理、总监、总裁。

另一条是专业通道：助理、工程师、高级工程师、首席专家。

两条通道平行，待遇可以等同。你搞技术的，可以拿和总经理一样的工资。这就解决了千军万马过独木桥的问题。

这套体系，叫 “基于职位+能力的复合式人力资源管理模式”。

但是，光有利益驱动不够。

人是复杂的动物。钱给够了，他可能还有别的想法。所以，管理的高点，是解决 “意义认同” 问题。

你要构建组织的使命、愿景、价值观。你要告诉员工，我们为什么要做这件事？这件事有什么意义？

管理的起点是利益驱动，管理的高点是意义认同。

05选人、育人、用人、留人

制度建好了，意义也有了，最后还得靠人去执行。这就到了我们常说的“选、育、用、留”。

1. 选人：一流人才是天生的

一个残酷的真相：一流的人才是天生的，二流的是发现的，三流才是培养的。

你可以培养一个员工的技能，但你很难改变他的内驱力、性格和价值观。

我们看人，有一个著名的 “冰山模型” （麦克利兰）。

冰山以上（10%）：知识、技能。这是看得见的，容易培养的。

冰山以下（90%）：价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力。这是看不见的，却对人的行为起著决定性作用。

招聘，就是招冰山以下的部分。

那么，怎么识别一个人“冰山下”的特质呢？

我们中国的古人，早就总结出了一套方法。

比如，《庄子》里的“看人八验”：

远使之以观其忠：派他到远处做小事，看他是否忠诚。

近使之以观其敬：把他放在身边，看他是否懂礼数，有角色意识。

烦使之以观其能：给他压担子，看他是否有能力。

猝问之以观其智：突然问他问题，看他智商高不高。

急与期以观其信：给他一个紧迫的任务，看他是否守信。

醉以酒以观其性：让他喝醉，看他酒后是否失态。

杂以处以观其色：把他放在复杂环境中，看他的应变能力和情商。

示以利以观其廉：给他一个贪污的机会，看他是否廉洁。

娄老师强调：一个人如果这八条能做到五条，基本可用；做到六条，堪当大用；做到七条，人中龙凤；做到八条，一定是骗子，因为没有完美的人。

2. 育人：培训是最大的福利

选对人之后，就要育人。

没有经过培训的员工，是企业最大的浪费。

培训不仅是教他技能，更重要的是传递文化，塑造他的价值观。企业应该成为一所大学。像海尔、华为这些优秀的企业，都有自己的大学或培训中心。

企业的核心竞争力是什么？不是技术，不是产品，是员工集体的学习能力——比竞争对手学习得更快的能力。

所以，要把培训这件事，放到战略高度来重视。

3. 用人：优点可用，缺点可控

育人之后，关键在用。

用人有一个八字诀：优点可用，缺点可控。

你要了解一个人的优点和缺点。用他的优点去完成工作，同时要能控制住他的缺点，不让缺点造成破坏。

用人的模型，看三点：

资源（30分）：他有没有资源？他本人或他背后有什么资源可用？人、财、物都算。

胜任素质（30分）：他是不是个“行家”？看两点：生活上是否带著明显的行业特点？聊天时是否三句话不离本行？

激励因素（40分）：他的需求我们能否满足？他的动机我们能否影响？如果一个人不能被激励，再优秀也不能用。

4. 留人与裁人

最后是留人。员工离职，无非四个原因：钱没给够，心受委屈了，没有前途了，不认同组织的价值观了。

怎么留人？

用薪留人：解决基本生存和尊严。

用情留人：营造家的感觉。

用事业留人：让他看到成长的空间。

用文化留人：让他认同你的事业。

留人是门学问，但有时候，你不得不面对淘汰人这个难题。

怎么辞退员工？这是一门艺术。

记住六个字：权威性，人性化。

诸葛亮挥泪斩马谡，马谡失了街亭，罪该万死。诸葛亮要杀他，但他没有咬牙切齿，而是挥泪斩马谡。

他为什么哭？

因为他既要维护军法的权威（权威性），又要体现自己的无奈和不忍（人性化）。

他这一哭，告诉大家：不是我要杀你，是军法要杀你。你死了，你的家人就是我的家人。

这样一来，被杀的对他没有怨恨，旁观的人也感受到了军法的威严和领导的人情味。

所以，要用温柔的手段，做冷酷的事情。 这也是我们很多管理者需要学习的地方。

结语

把员工当人，而不是工具；把人才当资本，而不是成本。

你想让你的员工怎么对待客户，你就应该怎么对待你的员工。

你想让你的组织走多远，就看你能否激发每一个人的善意和潜能。

管理的起点，是利益驱动；管理的高点，是意义认同。

这堂课的价值，在于让我重新理解了：企业经营的终点，永远是人心。