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▲课程合影

姚教授开宗明义——今天课程讲三件事：

1、把国家战略弄清楚，尤其是”十五五”期间企业到底怎么干；

2、借着讲供应链，把企业管理的整体架构讲清楚——让大家以后分析任何管理问题，都有一张清晰的地图；

3、把供应链管理本身讲清楚。

一句话串起今天的逻辑主线：

从国家战略”出发，弄清楚数字化时代企业该怎么干，找到企业管理的整体逻辑，拆出供应链的 “建网-管网-用网” 三步，用 “三个价值” 判断每一个场景，最后找到一根从战略长出来的 “指挥棒” 。

好，接下来跟着这条主线，从头走到尾。

▲姚建明教授授课现场 · 解读”十五五”规划纲要

去年四中全会定了七大目标。姚教授问大家：企业最关心哪个？

当然是经济领域，这个是第一大目标，要”高质量发展”。

经济怎么发展？商品得循环起来。 要循环，必须有两方——需方怎么干、供方怎么干。

前两年一直在拉需求——饭馆没人下、茅台镇没人旅游——需求拉不动。今年是”十五五”起头年，思路翻了过来：先谈供方怎么干。

供方干的事，核心就五个字——新质生产力。

翻开今年三月的 “十五五” 规划纲要正式稿，”供方怎么干” 展开成下面（2、3、4）这三件事——

1、现代化产业体系，传统产业、新兴产、未来产业怎么布局？对企业就是战略定位：未来生产什么产品、卖给什么市场；

2、新质生产力：创新，解决客户痛点；

3、数字化 ：用数字技术出方案。

为什么是这几条？因为业务领域定了，必须创新，创新依靠数字技术落地。 这三步一环扣一环，缺一不可。

姚教授举了个例子。一家高速公路施工企业，前年营收 800 亿，去年只剩 200 亿——市场没了。

两条路：

市场（出海东南亚）——政治风险高、不挣钱；

产品——业务领域扩展（投建管运、设计到施工到运维到物业）。

一句话总结：”十五五” 期间的大头，不是搞新兴产业和未来产业，而是传统产业的转型升级。

风口追不上，把手头那摊事用创新的思路重做一遍，机会全在里面。

姚教授一上来就破一个概念：很多人都不知道，数字化和数智化的关系，总觉得“数智”好像更高级。其实”数智” 是 2021 年阿里研究院造出来的。

因为研究院有考核指标，得憋新概念，于是造了”数智”，想表达”一半是数、一半是智”。

可国际通行词汇一直是”数字”——数字化本身早就包含了智能化的意思，所以再拧出个”数智”，纯属多余。

既然要搞数字经济，我们就要搞清楚它是什么。

数字经济 = 数字技术 + 创造价值

记住这个公式，所有带”经济”二字的新词都不难了。

低空经济：把三千米以下空域用数字技术用起来创造价值；

银发经济：把老年人服务好创造价值；

演艺经济：演唱会场外，十万人烧烤直播打牌下棋——全产业链；

新型工业化：数字技术赋能的工业化。

想不清楚新词的时候，先翻译成大白话。

数字技术看似很多，其实只有三大类：

1、数据技术：把数据弄出来——摄像头、传感器、水电表；

2、网络技术：把数据传出去——互联网、物联网、5G、未来的 6G；

3、计算技术：分析计算——AI 只是其中一种。

AI 的逻辑就两步：先学人怎么思考，然后照着干。

所以适合不确定性问题——没有现成规律，先学历史规律再预测：比如采购涨不涨价、订单啥样、股票涨跌。

确定性问题根本用不着 AI。 打滴滴派哪辆车？空车、离得近、评价好——条件一筛最优方案就出来了，这叫”优化”。装箱、快递装车，全是优化，跟 AI 没关系。

举个例子——广东有家房企搞建筑机器人，其中一款抹灰机器人，一个电机带动板子往墙上抹灰。

听起来很智能？电机是电气时代的产物，200 多年前就有了。用一台电机抹灰，等于生生倒退了 200 多年。炒菜机器人也一样——一个电机带个锅转，还是老思路。

完全无人化根本不存在。一间房子盖好要抹灰——设备谁搬？电谁接？水泥谁扛？还得是人，所以完全无人化根本不存在。

那机器人干嘛用？记住姚教授给的三步法——

1、定场景——一整面干净的大墙才有意义，全是窗户的墙让它抹就是白费。

场景 = 一个主体在一个场所下干一件事 = 谁在哪干啥。比如教室晚上锁上门叫场所，白天有人上课才叫场景。

2、找痛点——人抹灰一铲一铲来回抹，灰均匀没气泡；机器唰地糊上墙，里面有没有气泡根本看不出来——这就是痛点；

3、出方案——给板子装传感器，监测哪儿有气泡、哪儿不均匀。

所以数字化是为了解决问题，不是为了替代人。以前讲”替代”，现在讲”赋能“——而想赋能，必须全局统筹，只改一个环节，那不叫赋能，叫替换。

2025 年 11 月 7 日，国务院发布《关于加快场景培育和开放推动新场景大规模应用的实施意见》。2026 年是场景创新元年——场景创新这件事，2026 年要放在非常重要的位置。

姚教授把”为什么要学管理”这件事讲得最透。

上至军事演习，下至眨眼睛，中到去食堂吃饭、找对象、班长喊大家去爬山——全是活动。

管理就是管活动。

活动靠什么支撑起来？资源——人、财、物，缺一不可。

光有资源不动，活动也出不来。资源一动，活动就产生。

活动做得好不好，两个衡量——有效果+ 有效率（投入产出比）。即正确地做正确的事。

怎么才能”正确地做正确的事”？

学这四件事：

1、计划——明确目标（干什么）+ 途径（怎么干）。计划做的是未来的事，未来到底要干什么、怎么干。

2、组织——获取资源（招人、找供应商、找经销商）+ 匹配资源之间的关系（建组织架构）。比如两个人过生日不需要去租个足球场，定个包间就够了。

3、领导——让资源动起来。关键是协调关系（沟通、激励、奖惩、授权、影响力）。你作为班长喊大家去爬山，人家不动，是不是跟你关系不好，那你得协调好。

4、控制——定标准 → 找偏 → 纠偏。喝酒喝多少算喝多？定个标准，如果有人喝多了就要找偏，然后纠偏。

某国企董事长 60 多岁退休，给儿女办婚礼——儿子要他同学当司仪，女方要她爸同学当司仪，结果一个婚礼现场两个主持人，敬酒讲话全乱套。

为啥？没学过管理。 他不知道这种活动也要走计划、组织、领导、控制，连 “找对象” 这种日常活动都管不好，凭什么能管好企业？

任何企业出问题，唯一的原因都是某个层面某个方面没干好。

把企业拆开看，是三层：

1、战略层——把方向弄清楚。环境分析、战略定位。

2、组织层——把资源弄清楚。组织架构、人力资源、规章制度、流程设计。

3、运作层——把业务弄清楚。采购、生产、销售、财务、会计。

战略层管方向，组织层管资源，运作层管业务。企业出问题，定位到某一层的某一方面去解决，就是这套架构的全部意义。

企业要”正确地做正确的事”——战略和供应链两件事各管一半。

战略 = 计划 = 做正确的事——未来要生产什么产品、卖给什么市场。王老吉凉茶的战略定位：我们的凉茶卖给怕上火的人。

供应链 = 组织领导控制 = 正确地做事——把产品造出来、卖出去、把钱收回来。

战略只解决方向，不解决落地。光定战略不定落地，等于没定。

供应链解决的是怎么把战略落地。

罗永浩做锤子手机——设计得漂亮，可他是英语老师出身。

手机外包给富士康，富士康手里全是巨头的大订单，一个小厂的单子人家根本看不上，出了问题都没法对等谈。

合同里该写进去的组织、控制、领导、协调条款，一个没写。

后来老罗自己总结：”一没学过管理，二没学过供应链。”

真正想把供应链做好，是除了战略之外，所有其他管理课程共同支撑起来的。 不是一门课能干完的——这就是为什么，商学院里所有的课，在供应链这张图里都能找到位置。

供应链这张大网包含：四大流、三大价值和场景。

供应链里流的，最终把产品弄出来、把钱挣回来。

有四大流：物资流、资金流、信息流、商流——最容易被忽略，但决定了商业模式。

以前我们以为物流就是物资流，其实物流是四大流的综合体。

商流和物资流：合还是分？

假如你在京东上下单付款——钱给出去了，商流和资金流先合，但物资流还在路上送着呢。所以在供应链的不同环节，商流和物资流有时合、有时分。

盒马——商流走线上、物资流走线下配送，就是新模式。

那某个环节的商流和物资流该合还是分？需要拿三个价值来判断：

给需方带来价值吗？

给供方带来价值吗？

有没有社会价值？

缺一个都不行。

举例：餐桌上印不印收款二维码？

需方：扫码方便了；

供方：收钱方便、避免逃单；

社会：扫完跳一堆乱七八糟的东西， 还是有社会问题。

再举例：手机上的 APP 是不是供应链环节？当然是。前段时间为什么携程被罚、为什么小红书被查？ 缺供方价值、缺社会价值。

所以这三个价值，缺哪个都不行。

以前我们以为供应商、经销商才叫环节——那是外部。

只要供需交汇的点，就是供应链的环节。 一个餐桌、一个盘子、一个牙签、手机上的一个 APP、教室里的一块白板——都是环节、都是场景，不分大小。

每一个环节都是一个场景，每个场景下都要用三价值判断。诊断完了想办法创新，这就是场景创新。

姚教授 在2014 年搭的供应链管理新架构，就三步。

1、建网。上游找供应商、下游找经销商、找第三方物流、找银行贷款。 企业内部招人、成立部门、搭组织架构，这都是建网。

建网的过程就相当于织网——你连个网都没有，还干啥？

2、管网。建完网，能不能就让资源动起来？ 还不行。

举个例子：

找异性——建完网当晚就洞房，行不行？不行——风险太大。先领证再开房。 领证就是设计管理机制。

所以建完网必须先管网：签合同（长期定额 vs 短期非定额）、定考核、激励、规章制度。机制是第二个层面的事。

3. 用网。机制设计好了，才能让资源动起来——几个流在网里流，最终把产品造出来、把服务做出来、把品牌做出来。

三个层面缺一个都不行。这就是供应链管理的三层架构。

某些企业供应链为什么总出问题？把网拉出来一对照——上游该找低成本供应商找了高成本；该签长期定额合同签了短期非定额；该定考核指标没定。

这就是管网出了问题。 拿建网、管网、用网一对，问题就出来了。

下午场姚教授给出了数字化转型的两个词——顶天和立地。

1、顶天：格局放大。

一个企业转型，只关注自己这个范畴，行不行？

乞丐的转型，工作的时候地上不能只是放个碗了，胸前还要挂个二维码。——他把自己的”供应链”研究完，发现下游都开始手机支付了，所以不能只考虑自己，还要考虑上下游。说到底就是个统筹方案。

2、立地：先解决”数据怎么出来”。

产业互联网里，数据是动力来源——你连数据都没有，怎么计算？

档案管理系统、财务管理系统——都假设”原始数据已经上了系统”，其实全是人工录的。前段时间发生的高速公路塌方、煤矿瓦斯爆炸事件——背后都是因为数据出不来。

所以率先开发”让数据出来”的新技术、新方案、新设备，就是最大的机遇。

内蒙古兴安盟——风光电充裕但不稳定、消纳不掉；当地农业最需要电。电怎么转成热/光/肥/水？需要新设备新技术——这就是机遇。

广西甘蔗占全国 70% 种植面积，收割机太重压坏土壤——需要小型收割机，或用无人机吊起来（低空经济）。这都是传统产业转型升级里的真问题。

案例：场景创新——中建三局刘家大堰

姚教授与央视网共创的”场景强国”系列第一期——中建三局宜昌刘家大堰。

一个建于 90 年代、占地 一千多亩、几十栋楼、6000多户户的大型老旧社区。怎么做到不征地、不拆迁就能改造？

答案：”城市合伙人”模式——政府出政策/资源，央企出资金/改造/运营，居民提需求，社区做协调。风险共担、利益共享、长效运营。

发放回收 1500 份调查问卷，覆盖近 70% 家庭，梳理出 14 项高频痛点：独居老奶奶半夜生病没人知道、年轻夫妻下班绕三圈找不到停车位、退休大爷想下棋连个坐都没法搞等等。

盘活 9000 多平的闲置空间做了 14 项业态（健身 9.9 元/次、咖啡、共享书房、社区餐厅、智慧大屏、居家养老门吸异常推送等）。

效果——投诉率降 60%、满意度 90%+、新增 100+ 就业岗位、房价每平涨 200-500元。

讲完企业管理和供应链，最后的重头戏来了——指挥棒。

为什么需要指挥棒？

企业里每个岗位每时每刻都在做决策——招人是要清华还是北大？采购 5000 件还是 6000 件？以前这些决策都是拍脑袋拍的。

数字化转型的真正目标，是让每个岗位从”拍脑袋”变成”看数据”。

但传什么数据？ 这就要求战略要变成一根指挥棒传到每个岗位——指挥棒不弄出来，数据驱动就没法实现。

指挥棒从哪儿来？从价值来。

价值怎么衡量？功能 / 成本 = 物美价廉。

假如你要买一台电视，你考虑什么？

质量、交货期、成本。

拢一拢——价值 =（质量+ 交货期）÷ 成本。

工厂一线都认识这三个词汇。

姚教授给这三个词起了个新名字——”三大法宝”。

孙悟空头上三根猴毛叫法宝——遇到任何问题，把猴毛拔下来就能解决所有问题。

质量、交货期、成本。就是企业遇到任何决策难题时的三根猴毛。

但质量、交货期、成本。 如果不跟战略挂钩，只是车间里的三个词，成不了指挥棒。

怎么挂钩？战略一定，未来产品和市场就定了（差异化 VS 低成本）。战略定位定了，价值公式里三个指标的权重就定了：

差异化战略：找高端供应商、签质量考核 ，质量权重大；

低成本战略：找低成本供应商、签长期合同，成本权重大。

京东自营是靠质量与交货期吸引客户，跟淘宝拼多多比起来是典型的差异化战略。

一个小伙子十天后过生日还要相亲，女方放话没蛋糕就别相了。所以在他这里一定是把交货期的权重打到最大。

权重要什么决定？是目标；目标谁定？是战略。

很多企业学丰田，张口就要零库存。

姚教授反问：什么环节能零库存？ 答案是——什么环节都能零库存，前提只有一个：不影响三大法宝。

别抄别人的”零库存”答案，要自己拿三大法宝设计每个环节。 找不到现成答案不是理由——管理是设计出来的，不是抄出来的。

数字化是第五大时代，各行各业都还在起步阶段。起步阶段意味着什么？意味着谁都有机会。

你不需要成为 AI 专家，也不需要一口一个新质生产力。记住这条主线就够了：

国家战略——弄清楚未来五年业务方向——客户痛点——数字技术方案——企业管理的整体架构 —— 战略管方向、供应链管落地（建网·管网·用网）——指挥棒三大法宝（质量、成本、交货期），从战略长出来、传到每个岗位。

用技术解决真问题，用创新重做老行当，用三大法宝管住每一个决策。

对了，课程最后，教授还补了句题外话——找对象也能用三大法宝——质量，看看是不是高富帅；交货期，啥时候结婚；成本，得花多少钱。

课程在现场一片笑声中圆满结束，希望今天这篇文章的整理对你有帮助。